2002年刚接手A.O.史密斯热水器时，面临的困难是很多的，一方面是当时的品牌知名度不高，进入主流的家电零售渠道很困难。另一方面是我们的产品是以40L以上为主，而厦门市场是以30L的产品为主销。直到2005年前，30L的热水器还占70%以上的市场份额，我们的产品进入到零售终端很受排挤。因此，在积极努力进入主流零售终端，提升品牌影响力的同时，我们开始自建专卖店，到现在共建有23家专卖店，并且通过不断提升自建店的销售占比，提升了我们的利润点，再加上提高资金的运营效率，来解决我们运营成本高的问题。目前，自有终端销售额的贡献率已经达到了60%以上，而且每年都有持续的增长。

　　专卖店开起来容易，但真正实现持续赢利难度非常大，特别是这几年的人工成本和物业成本的上升对我们都极具挑战，专卖店要生存必须要在提升单店效益方面下很多功夫，如果单店效益不能持续提升的话，专卖店生存会很难。

　　其实，市场就如同战场一般，打仗前必须要做好充分的准备，并且在实战过程中要善于不断调整策略，是一个很系统的过程。我们的专卖店分得非常细，不同的专卖店都形成差异化的战术，例如，针对成熟的专卖店、在全国连锁性建材中的专卖店、地方建材市场中的专卖店、建材一条街的专卖店、社区店、街边店等，都有不同的运营方式，对专卖店的管理必须要非常的细化，在运营的过程中还要不断去量化调整，去适应这个专卖店他本身的小气候，这样仗才能打得漂亮，专卖店的利润空间才会好。否则，不如去依赖KA渠道，毕竟自建专卖店的风险很高，运营不好就会亏本。

　　当然，企业发展的核心竞争力还是队伍建设。在未来的发展中，代理商要在市场中立足，首先是要有能干事的人，其次是要有丰富的产品线。从我们的市场发展来看，传统的热水器每年的增长速度在放缓，但净水和新能源产品的市场却是在不断的增长，要保证工厂每年20%任务增长，这两类产品将是我们未来发展的主要增长来源。例如前提是做好市场的培育工作，做好消费引导，建设专业的营销队伍，将是我们今后工作的重中之重，同时通过口碑相传来带动市场的发展。